הבוס/ית מתעמר/ת בך? מה אפשר לעשות?
מה עושים כשהאדם שאמור להגן עליכם במקום העבודה הוא דווקא האדם שפוגע בכם?
המנהל משפיל אתכם בישיבות, מבקר את עבודתכם באופן בלתי פוסק, מתעלם מההצלחות שלכם, מונע מכם מידע חיוני או מאיים על עתידכם המקצועי. אתם יודעים שמשהו בהתנהלות שלו אינו תקין, אבל גם יודעים שהוא מחזיק בכוח להשפיע על השכר, הקידום ואפילו על המשך העסקתכם.
האם כדאי להתעלם? להציב גבולות? להתלונן? ומה יקרה אם התלונה רק תחריף את המצב?
מחקר שפורסם בשנת 2025 בכתב העת Journal of Economic Analysis מציע זווית מעניינת להתמודדות עם השאלות הללו. החוקרים Pascal Stiefenhofer ועמיתיו בחנו את ההתמודדות עם מנהל מתעמר בעל מאפיינים נרקיסיסטיים באמצעות מודל מתמטי המבוסס על תורת המשחקים.
המסקנה המרכזית של המודל היא שהתעלמות מההתעמרות עלולה לאפשר לה להימשך, בעוד שנכונות עקבית להסלים את הטיפול בהתנהגות ולדווח עליה עשויה לשנות את מאזן הכוחות.
אבל יש כאן נקודה חשובה: לא מדובר בהמלצה להיכנס לעימות חזיתי עם המנהל בכל מחיר. מדובר בהבנה של האופן שבו תגובות שונות משנות את התמריצים של שני הצדדים.
כשהמנהל מתעמר, הכוח אינו מתחלק באופן שווה
התעמרות בעבודה אינה רק עניין של התנהגות לא נעימה. היא מתרחשת לעיתים קרובות בתוך מערכת יחסים המאופיינת בפערי כוח משמעותיים.
למנהל יש סמכות פורמלית, שליטה במשאבים, גישה למידע ויכולת להשפיע על מעמדו המקצועי של העובד. לעובד, לעומת זאת, יש בדרך כלל הרבה יותר מה להפסיד מעימות.
המחקר מתמקד במנהל בעל מאפיינים נרקיסיסטיים: תחושת חשיבות עצמית מוגזמת, צורך בשליטה וברגישות גבוהה לפגיעה במעמד ובמוניטין.
אחד מדפוסי ההתנהגות שהחוקרים מתארים הוא Kiss Up, Kick Down התחנפות כלפי בעלי סמכות בכירים לצד פגיעה בעובדים הכפופים למנהל.
מנהל כזה עשוי להיות מוערך מאוד על ידי ההנהלה הבכירה, ובאותו זמן לייצר סביבת עבודה מאיימת עבור עובדיו.
חשוב להדגיש: לא כל מנהל מתעמר הוא נרקיסיסט, ואי אפשר לאבחן הפרעת אישיות על סמך התנהגות במקום העבודה. המחקר מתייחס לדפוס מסוים של מנהיגות מתעמרת.
מודל שלושת השלבים: מה קורה כשעובד מחליט לא לשתוק?
החוקרים בנו מודל של משחק אסטרטגי בין שני שחקנים: המנהל המתעמר והעובד הנפגע.
המודל כולל שלושה שלבים.
שלב ראשון: העובד בוחר להתעלם או להסלים את הטיפול?
בשלב הראשון העובד ניצב בפני שתי אפשרויות:
אפשרות א': להתעלם ולספוג.
העובד אינו מגיב להתנהגות הפוגענית, בתקווה שהיא תיפסק מעצמה או מתוך חשש להחריף את המצב.
אפשרות ב': לפעול ולהסלים את הטיפול.
העובד מאותת שאינו מוכן להשלים עם ההתנהגות, למשל באמצעות תיעוד האירועים, פנייה לגורם מוסמך או דיווח פורמלי.
לפי המודל, כאשר העובד בוחר להתעלם, המנהל משיג את מטרתו ללא מחיר משמעותי, והעובד נושא בעלות הפגיעה.
דוגמה להמחשה:
מנהלת מחלקה נוהגת להשפיל עובד במהלך ישיבות צוות. היא קוטעת את דבריו, מבטלת את הצעותיו ואומרת בנוכחות כולם שהוא אינו מבין את עבודתו.
העובד מחליט לא להגיב. הוא חושש שהמנהלת תפגע בהערכת הביצועים שלו.
ההתנהגות נמשכת גם בישיבה הבאה.
בדוגמה הזאת, שתיקת העובד אינה הסיבה להתעמרות ואינה מטילה עליו אחריות לה. אולם במונחי המודל, היעדר תגובה ארגונית עשוי לאפשר למנהלת להמשיך בהתנהגות מבלי לשאת בתוצאות.
שלב שני: כיצד המנהל מגיב כשהעובד פועל?
אם העובד מחליט להסלים את הטיפול, המנהל עומד בפני בחירה חדשה:
לסגת: להפסיק את ההתנהגות המתעמרת.
להסלים: להגיב בהחרפת ההתנהגות, באיומים או בהפעלת לחץ נוסף.
החוקרים מסבירים שמנהל בעל מאפיינים נרקיסיסטיים עשוי להיות רגיש במיוחד לאפשרות שהתנהגותו תיחשף ושתדמיתו תיפגע.
דוגמה להמחשה:
עובדת שסופגת ביקורת משפילה חוזרת מתעדת את האירועים ופונה לגורם מוסמך בארגון. המנהל מבין שכעת ההתנהגות שלו אינה נשארת רק ביניהם, ושגורם נוסף עשוי לבחון אותה.
במצב כזה, המחיר האפשרי של המשך ההתעמרות עשוי לגדול.
המנהל יכול לבחור להפסיק את ההתנהגות, אך הוא גם עלול להגיב בניסיון להפעיל לחץ נוסף על העובדת.
לכן עצם הדיווח אינו מבטיח שההתעמרות תיפסק. משמעות רבה יש לשאלה האם הארגון מסוגל להגן על העובדת ולפעול באופן עצמאי.
שלב שלישי: מלחמת התשה
כאשר העובד אינו מוותר והמנהל מסלים את ההתנהגות, הצדדים עלולים להיכנס למה שהחוקרים מכנים- מלחמת התשה.
בשלב זה כל צד נדרש להחליט אם לסגת או להמשיך בעימות, כאשר המשך המאבק עלול לגבות מחירים הולכים וגדלים.
עבור העובד, המחיר עשוי להיות פגיעה בבריאות, במעמד המקצועי, בביטחון התעסוקתי ובתחושת המסוגלות.
עבור המנהל, המחיר עשוי להיות פגיעה במוניטין, אובדן שליטה, בירור משמעתי או פגיעה במעמדו.
המודל מדגים כיצד עימות מתמשך יכול להוביל לתוצאה הרסנית לשני הצדדים.
דוגמה להמחשה:
עובד מגיש תלונה נגד מנהלו. המנהל מגיב בהדרתו מישיבות ובהעברת משימותיו לעובדים אחרים. העובד פונה שוב להנהלה, אך אינו מקבל מענה ברור.
המצב מסלים. העובד נשחק, הצוות מתחלק למחנות והאמון בהנהלה נפגע.
במקום לפתור את ההתעמרות, הארגון מאפשר להתפתחות של מלחמת התשה.
במצב כזה, התערבות ארגונית מוקדמת ועצמאית עשויה למנוע את ההסלמה.
מה מלמד המודל המתמטי?
המספרים מדגימים שני עקרונות מרכזיים.
ראשית, התעלמות עשויה להשאיר את המנהל בעמדת יתרון.
שנית, גם התנגדות/דיווח בהתעמרות עלולה להיות כרוכה במחיר כבד כאשר אין מנגנון ארגוני שמסוגל לעצור את ההסלמה.
המשמעות היא שהשאלה אינה רק אם העובד צריך לפעול, אלא כיצד הארגון יכול לאפשר פעולה בטוחה ואפקטיבית.
מה קורה כשמוסיפים מנגנוני בקרה?
אחד החלקים החשובים במחקר הוא ההשוואה בין מודל ללא מנגנון בקרה לבין מודל שבו קיימים אמצעים המשנים את מערכת התמריצים.
החוקרים מתייחסים למאפיינים של מנהלים נרקיסיסטיים, ובמיוחד לרגישות לפגיעה במוניטין, לאובדן שליטה ולהגבלת סמכות.
בהתאם לכך, הם דנים באמצעים ארגוניים כגון משוב 360 מעלות, הערכת עמיתים, שקיפות בהערכת ביצועים, קבלת החלטות משותפת ותגמול על הישגים קבוצתיים.
הרעיון הוא שמנהל הפועל בסביבה שבה התנהגותו נבחנת על ידי גורמים נוספים אינו נהנה מאותה יכולת להפעיל כוח ללא בקרה.
דוגמה להמחשה:
בארגון שבו מנהלים נמדדים רק על עמידה ביעדים עסקיים, מנהל מתעמר עשוי להמשיך לזכות בהערכה ובתגמול כל עוד הוא מספק תוצאות.
לעומת זאת, כאשר הערכתו כוללת גם את האופן שבו הוא מנהל עובדים, משוב חסוי מהצוות ובחינה של התנהלותו הבין-אישית, התמונה משתנה.
התוצאות העסקיות כבר אינן המדד היחיד להצלחה.
המודל מציע הסבר תיאורטי לכך שמנגנוני בקרה עשויים לשנות את התמריצים של המנהל. הוא אינו מוכיח שכל אחד מהמנגנונים הללו יפסיק התעמרות בפועל.
אז מה עושים כשהבוס מתעמר?
מן המחקר אפשר לגזור כמה עקרונות מעשיים להתמודדות. אלה המלצות יישומיות המבוססות על ההיגיון של המודל, ולא צעדים שנבחנו בניסוי במסגרת המחקר.
מזהים דפוס ולא מסתפקים באירוע בודד
יש להבחין בין ביקורת מקצועית לגיטימית לבין דפוס חוזר של השפלה, בידוד, איומים, פגיעה במעמד או שימוש לרעה בסמכות.
מתעדים את ההתנהגות
חשוב לתעד מועדים, אמירות, התכתבויות, עדים והשפעות על העבודה. התיעוד מאפשר להעביר את הדיון מתחושות כלליות להתנהגויות שניתן לבדוק.
בוחרים ערוץ פעולה בטוח
לא כל עובד יכול או צריך להתעמת ישירות עם מנהל מתעמר. במקרים מסוימים נכון לפנות למשאבי אנוש, לגורם אתיקה, לממונה מתאים או לייעוץ מקצועי חיצוני.
לא משאירים את העובד להתמודד לבדו
כאשר עובד מדווח על התעמרות, האחריות לטיפול עוברת לארגון. יש צורך בבירור מקצועי, בהגנה מפני התנכלות ובצעדים שימנעו את המשך הפגיעה.
מייצרים מחיר ארגוני להתנהגות מתעמרת
אם מנהל מתעמר ממשיך להתקדם, לקבל בונוסים ולזכות בהערכה ללא קשר להתנהגותו, הארגון למעשה משמר את התמריצים שמאפשרים את ההתעמרות.
מנגנוני הערכה, בקרה ואחריותיות צריכים לחול גם על מנהלים מצליחים ובכירים.
ומה אם המתעמר הוא המנכ"ל?
כאן עולה שאלה מורכבת עוד יותר.
מה קורה כאשר מי שמתעמר בעובדים הוא המנהל הבכיר ביותר בארגון?
למי פונים כאשר מנהלת משאבי האנוש כפופה למנכ"ל? מי יחקור תלונה כאשר למנכ"ל יש השפעה על קידומם ועתידם של מי שאמורים לברר אותה?
המחקר אינו עוסק באופן ייעודי במנכ"לים או בסמכויות הדירקטוריון. עם זאת, ההיגיון של המודל מוביל למסקנה ארגונית חשובה:
ככל שכוחו של המתעמר גדול יותר, כך חשוב שמנגנון הבקרה עליו יהיה עצמאי יותר.
בחברה שבה קיים דירקטוריון בעל סמכויות פיקוח, יש מקום לבחון מסלול דיווח שאינו עובר דרך המנכ"ל, בירור באמצעות גורם בלתי תלוי והבטחת הגנה לעובדים המדווחים.
אם גם המנגנון שאמור לטפל בהתעמרות תלוי במתעמר, קשה לצפות ממנו לייצר שינוי אמיתי במאזן הכוחות.
האחריות אינה של העובד בלבד
המחקר מציע נקודת מבט חשובה על ההתמודדות עם התעמרות: תגובותיהם של העובד והמנהל משפיעות זו על זו, והתוצאה תלויה גם בתנאים שבהם הם פועלים.
אבל חשוב להיזהר מהעברת האחריות לעובד.
עובד שבוחר לשתוק מחשש לאבד את פרנסתו אינו אחראי להתעמרות כלפיו. גם עובד שמחליט לדווח אינו אמור לשאת לבדו במחיר של העימות.
האחריות המרכזית היא של הארגון, שצריך להבטיח כי עובדים יוכלו לדווח על התנהגות פוגענית מבלי לסכן את עתידם המקצועי.
השורה התחתונה
המאמר של Stiefenhofer ועמיתיו מציע לנו לשנות את השאלה.
במקום לשאול רק איך גורמים למנהל המתעמר להשתנות? כדאי לשאול גם:
מה בארגון מאפשר למנהל להמשיך להתעמר, ואילו מנגנונים יכולים לשנות זאת?
הדרכה למניעת התעמרות היא חשובה, אך היא אינה מספיקה אם מנהלים ממשיכים לפעול ללא בקרה, ואם עובדים חוששים להתלונן.
ארגון שרוצה למנוע התעמרות צריך ליצור מערכת שבה גם מי שמחזיק בכוח נדרש לתת דין וחשבון על האופן שבו הוא משתמש בו.
כי בסופו של דבר, מניעת התעמרות אינה רק ניסיון לשנות התנהגות של אנשים. היא גם היכולת לשנות את התנאים הארגוניים שמאפשרים להתעמרות להתקיים.
המקור המחקרי
Stiefenhofer, P., Deniz, C., Xie, L., & Qian, J. (2025). My Boss is a Narcissist Bully: A Game Theoretic Approach to Stop Bullies. Journal of Economic Analysis, 4(4), 1–13.
הערה מתודולוגית: המאמר מבוסס על מודל מתמטי של תורת המשחקים ולא על ניסוי או מחקר שדה. הדוגמאות המעשיות במאמר הנוכחי הן דוגמאות להמחשה ולא תיאורי מקרים שנחקרו על ידי החוקרים. ההמלצות הארגוניות הן פרשנות יישומית של ממצאי המודל.
תגובות