מי הוא באמת המתעמר במקום העבודה?

כשמדברים על התעמרות בעבודה, רוב תשומת הלב מופנית  ובצדק אל הנפגעים.

 אנו עוסקים בהשלכות הנפשיות, בפגיעה בתפקוד, בשחיקה ובמחיר שההתעמרות גובה מהעובדים ומהארגון.

אבל יש שאלה חשובה לא פחות:

מי הוא האדם שמתעמר באחרים?

האם מדובר באדם רע? האם למתעמר יש אישיות ייחודית? או שאולי כל אחד עלול להפוך למתעמר בנסיבות מסוימות?

סקירה שיטתית מקיפה שפורסמה בכתב העת Aggression and Violent Behavior  ביקשה לענות בדיוק על השאלות הללו. החוקרים ניתחו עשרות מחקרים אמפיריים שנערכו במשך שני עשורים במטרה להבין מה מוביל אנשים להתעמר בעמיתיהם לעבודה, ומה יכולים ארגונים לעשות כדי למנוע זאת.

המסקנות שלהם מאתגרות כמה מהאמונות הרווחות ביותר בנושא.

המיתוס הראשון: יש טיפוס אחד של מתעמר.

אחת המסקנות המרכזיות של המחקר היא שאין פרופיל אחד שמתאים לכל המתעמרים.

למרות שמחקרים רבים מצאו קשר בין התנהגות מתעמרת לבין תכונות כמו נרקיסיזם, מניפולטיביות, אמפתיה נמוכה, צורך בשליטה או עוינות, החוקרים מדגישים כי אף אחת מהתכונות הללו אינה מסבירה לבדה את התופעה.

במילים אחרות, אין מבחן אישיות שיכול לזהות בוודאות מי יהפוך למתעמר.

מה שנמצא שוב ושוב הוא שההתנהגות נוצרת מתוך שילוב בין מאפייני האדם לבין הסביבה הארגונית שבה הוא פועל.

כשהארגון הופך את ההתעמרות ללגיטימית

אחת התרומות החשובות ביותר של המחקר היא ההבנה שהארגון עצמו עלול להפוך לשותף  גם אם לא במכוון  להתפתחות ההתעמרות.

החוקרים מצאו כי הסיכון להתנהגות מתעמרת עולה כאשר:

• מנהלים מתעלמים מתלונות או מקונפליקטים.

• עובדים אינם נדרשים לתת דין וחשבון על התנהגותם.

• קיימת תרבות שמתגמלת תוצאות בכל מחיר.

• יש עומסי עבודה חריגים, לחץ מתמשך וחוסר ודאות.

• מתקיימת תחרות פנימית חריפה בין עובדים או יחידות.

במצבים כאלה מועבר מסר סמוי אך ברור: כל עוד מביאים תוצאות – אפשר להעלים עין גם מהדרך.

זו בדיוק הנקודה שבה התנהגות פוגענית עלולה להפוך לחלק מהתרבות הארגונית.

לא תמיד האדם הרועש ביותר

אחת ההפתעות במחקר היא שמתעמרים אינם תמיד האנשים הכועסים או האגרסיביים ביותר.

לעיתים מדובר דווקא באנשים מקצועיים מאוד, כריזמטיים, בעלי השפעה, שיודעים לנהל את הרושם שהם יוצרים כלפי הממונים עליהם.

הם עשויים להפגין כלפי מעלה שיתוף פעולה, אחריות ומקצועיות, אך כלפי עמיתים או כפיפים לנהוג בצורה שונה לחלוטין: לבטל, להשפיל, להחריג , להתעלם או להפעיל לחץ מתמשך.

דווקא משום שהם נתפסים כעובדים מצטיינים, הארגון מתקשה לעיתים לזהות את הדפוס בזמן.

גם המתעמר עלול להיות קורבן

אחד הממצאים המעניינים ביותר הוא שחלק מהמתעמרים היו בעברם קורבנות להתעמרות.

החוקרים מתארים מצב שבו ההתנהגות הפוגענית זורמת במורד ההיררכיה הארגונית.

לדוגמה:

מנהל בכיר מפעיל לחץ בלתי סביר על מנהל מחלקה.

מנהל המחלקה, במקום להתמודד עם מקור הלחץ, מעביר אותו לעובדיו באמצעות ביקורת מתמשכת, השפלות או הפחדה.

כך נוצרת שרשרת שבה כל דרג מעביר את הפגיעה לדרג שמתחתיו.

אין בכך כדי להצדיק את ההתנהגות, אך יש בכך כדי להסביר מדוע טיפול במתעמר בלבד אינו מספיק אם התרבות הארגונית נשארת כשהייתה.

גם אנשים חסרי ביטחון עלולים להתעמר

בניגוד לדימוי המקובל, המחקר מצא שלא כל המתעמרים הם אנשים בעלי ביטחון עצמי גבוה.

בחלק מהמחקרים התגלו דווקא מאפיינים של ספק עצמי, הערכה עצמית נמוכה ולעיתים אף חרטה לאחר האירוע.

ממצא זה מזכיר שהתעמרות אינה תמיד תוצאה של עודף ביטחון, אלא לעיתים של צורך לפצות על תחושת איום, חוסר שליטה או חולשה.

מה יכולים ארגונים לעשות אחרת?

החוקרים מדגישים שהתמודדות אפקטיבית עם התעמרות אינה מתחילה בטיפול במקרים שכבר התרחשו, אלא בבניית מערכת שמונעת אותם מראש.

בין ההמלצות שעלו במחקר:

• הכשרת מנהלים לזהות סימנים מוקדמים ולהתערב בזמן.

• יצירת תרבות שבה התנהגות מכבדת היא מדד להצלחה, לא פחות מהשגת יעדים.

• בניית מנגנוני דיווח בטוחים ונגישים.

• תגובה עקבית לכל אירוע, ללא קשר למעמדו של העובד המעורב.

• חיזוק הביטחון הפסיכולוגי כך שעובדים ירגישו בטוחים להשמיע קול גם כאשר מדובר בהתנהגות של מנהל או עובד בכיר.

המסקנה החשובה ביותר

אולי המסר המשמעותי ביותר שעולה מהמחקר הוא שהשאלה הנכונה אינה מי המתעמר?, אלא איזו תרבות ארגונית מאפשרת להתנהגות מתעמרת להמשיך להתקיים?

כאשר הארגון אינו מציב גבולות ברורים, מתעלם מתלונות או מתגמל עובדים רק על פי ביצועיהם, גם אדם שלא היה מתעמר בסביבה אחרת עלול לאמץ דפוסי התנהגות פוגעניים.

לעומת זאת, ארגון שמציב סטנדרטים ברורים של כבוד, אחריות והתערבות ניהולית, מצמצם משמעותית את הסיכון להתפתחות התעמרות.

המשמעות עבור מנהלים, אנשי משאבי אנוש וממונים על מניעת התעמרות ברורה: מניעת התעמרות אינה מסתכמת באיתור המתעמר, אלא בבניית מערכת ארגונית שבה להתנהגות פוגענית פשוט אין מקום לצמוח.

מקור המחקר

Akram, U., Rasool, S. F., Zhang, J., & colleagues. (2023). The Making and Breaking of Workplace Bullying Perpetration: A Systematic Review on the Antecedents, Moderators, Mediators, Outcomes of Perpetration and Suggestions for Organizations. Aggression and Violent Behavior, 69, 101813.https://doi.org/10.1016/j.avb.2023.101813